کایزن چیست؟ | ابزاری جهت بهبود عملکرد جوشکاری

مقدمه ای بر کایزن ( Kaizen )

کایزن ( Kaizen ) رویکردی برای بهبود مستمر کیفیت در سازمان است و می تواند مانند هر بخش دیگر از سازمان، برای محدوده هایی از سازمان که مرتبط با عملیات جوشکاری هستند، نیز به کار گرفته شود. این امر نیاز به دخالت تمامی کارکنان مرتبط، از مدیریت ارشد سازمان تا گروه های اجرایی مانند جوشکاران و بازرسان و نیز حضور کنترل های درون فرایندی جهت بهبود مستمر دارد. این متن در مورد اصول کایزن و کلیدهای اجرای موفقیت آمیز آن بحث می کند و نمونه هایی از چگونگی کاربرد آن را ارائه می دهد.

یکی از تفاوت های عمده میان سبک های مدیریت ژاپنی و غربی، چارچوب های زمانی است که برای سنجش موفقیت به کار برده می شود. مدیریت ژاپنی دارای چشم انداز دراز مدت بوده در حالی که مدیران غربی به دنبال نتایج سریع هستند. با این حال، هنگام معرفی رویکرد کایزن در محیط کاری، مدیران ارشد باید متعهد و آگاه باشند که تولید نتایج از این روش نیازمند زمان است. در غیر این صورت، هرگونه تلاش برای معرفی کایزن ( Kaizen ) به شرکت قبل از آنکه شکوفا شود، محو خواهد شد. تغییر فرهنگ سازمانی تنها راهی برای تقویت کایزن است.

کایزن ( Kaizen ) نیاز به حضور کنترل های درون فرایند برای بهبود مستمر دارد. استاندارد کیفیت جوشکاری، ایزو 3834 ( ISO 3834 ) ابزاری مناسب برای این منظور است. بخش ششم این استاندارد به خوبی نیاز به کنترل فرایند جوشکاری را توضیح داده و بر مشارکت مدیریت ارشد در فعالیت های مرتبط با جوشکاری تأکید می نماید.

کایزن ( Kaizen ) چیست؟

کایزن ( Kaizen ) اصطلاحی ژاپنی به معنی بهبود مستمر است که از ترکیب کلمات “کای” به معنای پیوسته و “ذن” به معنی بهبود تشکیل شده است. کایزن ( Kaizen ) رویدادی واحد نبوده بلکه مانند ضربان قلب سازمان، به صورت مستمر در جریان است. کایزن ( Kaizen ) در تمامی سطوح درگیر شده و به تمام جنبه های کسب و کار اعمال می شود. کایزن ( Kaizen ) یک فلسفه کار است!

فلسفه کایزن (Kaizen)

در فلسفه کایزن ( Kaizen )، هرگونه تغییر یا پیشنهاد که به اهداف ذیل کمک می کند، دارای اولویت برای پیاده سازی است :

• ساده نمودن کار
• کاهش ناراحتی و خستگی حاصل از کار
• ایمن تر ساختن کار
• مولد تر نمودن کار
• بهبود کیفیت محصول
• صرفه جویی در زمان و کاهش هزینه
• استانداردها و سیستم اندازه گیری

مدیریت در هر کسب و کار، استانداردهایی را ایجاد می کند که کارکنان می بایست با پیروی از آنان، وظایف خود را به انجام رسانند. شرکت هایی که الزامات کایزن ( Kaizen ) را پیاده سازی می نمایند، اغلب نیازمند مدیرانی جهت حفظ و بهبود این استانداردها هستند. ضروری است تا ابزاری عینی برای اندازه گیری عملکرد توسعه یافته، پیاده سازی شده و در دسترس باشد تا هر کس، در هر زمان از رعایت یا عدم رعایت استانداردی مطلع شود. واضح است که ایجاد یک روش جهت اندازه گیری و نظارت بر عملکرد، معیاری ضروری برای بهبود مستمر روند کار بوده بهبود پایدار تنها زمانی حاصل می شود که افراد با استانداردهای بالاتری کار کنند.

برای نمونه در کسب و کارهای مرتبط با جوشکاری (Welding Businesses)، استانداردهای شرکتی ممکن است بر اساس داده های فنی مانند نرخ رسوب و یا داده های تاریخی مانند نفرساعت جوشکاری تدوین شوند. اگر یک سیستم دقیق و توانمند در کنترل هزینه ها به هنگام پیشرفت کار وجود نداشته باشد، تجربه نشان داده که در اغلب موارد این امر منجر به افزایش هزینه ها، تاخیر در تحویل و از دست دادن سود خواهد شد. کسانی که با مقوله مدیریت زمان در جوشکاری دست و پنجه نرم می کنند، دریافته اند که در اغلب موارد، دریافت آمار کار روزانه، روشی نامناسب جهت انجام اقدامات اصلاحی در طول مدت یک قرارداد است.

کایزن ( Kaizen ) مشکل را به عنوان فرصتی برای بهبود می بیند.

ارزشمند بودن بهبود به وضوح مشخص است، زیرا بهبود فرایند در نهایت به ارتقای کیفیت و افزایش بهره وری منجر خواهد شد. بنابراین بهبود، خود یک فرایند است. فرآیندی که با شناسایی نیاز به آشکارسازی مشکلات آغاز می شود. کایزن ( Kaizen ) بر آگاهی از مشکلات تاکید داشته و سازمان را به سوی شناسایی مشکلات اش هدایت می نماید.

مسئله واقعی این است، افرادی که مشکل را ایجاد می کنند، اغلب به طور مستقیم از آن متاثر نمی شوند. در روش مدیریت روزانه (Day to Day Management)، تمایل نخست بر آن است که مشکل نادیده گرفته شود. این اتفاق اغلب رخ می دهد زیرا که مشکل، یک رویداد ناخواسته در سازمان های غیرکایزنی است. و هنگامی که روی می دهد، بطور طبیعی هیچ کس مایل نیست متهم به ایجاد مشکل شود. اما با تغییر نگرش می توان به هر مشکل به عنوان فرصتی ارزشمند جهت بهبود سازمان نگریست. زمانی که مشکلی شناسایی می شود، می بایست آن را حل کرد. از طریق نظارت مستمر، می توان به طور مداوم از استانداردهای تعیین شده پیشی گرفت و فرایندهای سازمان را به استانداردهای عملکردی بالاتر ارتقاء داد.

برای جوشکار، چنانچه جوش ایجاد شده دارای گرده (رReinforcement) بیش از حد و یا بریدگی کنار جوش (Undercut) باشد، سنگ زدن فراوان هرگز مورد سوال قرار نمی گیرد! سنگ زنی فراوان در اغلب مشاغل کارگاهی پذیرفته شده است. در حالی که فعالیتی بسیار گران قیمت است. روش اصلاح مناسب دوری از ایجاد عیوب در هنگام انجام فرایندهای ساخت از جمله جوشکاری است. اینکار می بایست از طریق آموزش مهارت های مورد نیاز بلافاصله پس از اولین رخداد عیب صورت گیرد، که انجام نیازمند وجود نظارتی مسئولانه و مستمر در کارگاه ساخت است.

کایزن ( Kaizen ) نیازمند تعهدی بلند مدت است.

مدیران کایزن ( Kaizen ) افرادی مردم گرا هستند و درک می کنند که بهبود روندی زمان بر است. نتایج کایزن ( Kaizen ) اغلب بلافاصله قابل مشاهده نبوده و اجرای آن نیز به سرمایه گذاری های بزرگ نیاز ندارد، اما جهت انجام وظایف و تعهداتی مستمر فراخوانده می شود. کایزن ( Kaizen ) اغلب شامل روش های ساده ای است که با هدف بهبود مستمر پیاده سازی می گردند، و هنگامی که تغییرات مورد نظر در برنامه روزانه شرکت یکپارچه می شوند، پیشرفت شکلی دائمی به خود می گیرد.

از سوی دیگر سازمان های غیرکایزنی اغلب با نوآوری درگیر هستند. این سازمان ها امیدوارند قبل از انجام تکالیف بهبود فرآیندهای عملیاتی، مزایایی را به دست بیاورند. نوآوری نیاز به سرمایه گذاری در فناوری داشته و گاه می تواند مخرب باشد. مدیران در چنین سازمان هایی اغلب از پروژه های نوآورانه حمایت می کنند، زیرا چنین پروژه هایی بازدهی سرمایه گذاری را افزایش می دهند. اما با تغییراتی کوچک که اغلب به منظور تسهیل فعالیت های گروه اجرایی صورت می گیرد و دارای تاثیر مستقیم بر کیفیت محصول می باشد، به مخالفت برمی خیزند، زیرا پیشرفت در آن فرایند بلافاصله بازده زیادی از سرمایه گذاری را نشان نمی دهد. بنابراین چنانچه سود تنها معیار اندازه گیری عملکرد باشد، این خطر وجود دارد که پس از مدتی رفتارها و تصمیمات مدیران به سمت تغییراتی با بازدهی کوتاه مدت هرچند اندک سوق پیدا کند و اصلاحاتی که دارای مزایایی بیشتر در بلند مدت هستند، به بایگانی سپرده شوند.

برای مثال در یک کارگاه جوشکاری، اگر یک سرکارگر درخواست نصب یک افزونه جرثقیلی (Jib-Crane) کوچک را به منظور ایجاد سهولت در فرایند مونتاژ قبل از جوشکاری طرح نماید، ممکن است نظراتش نادیده گرفته شود، با اینکه تجهیز درخواستی غیرضروری به نظر نمی رسد، اما ممکن است در همان کارگاه با خرید رباتی گران قیمت که ممکن است روزانه برای مدت زمانی طولانی بیکار بماند، موافقت گردد.

کایزن ( Kaizen )، نوآوری و رشد اقتصادی

در یک اقتصادهایی با نرخ رشد پایین، کایزن ( Kaizen ) اغلب راه حلی بهتر از تکیه بر نوآوری جهت رشد شرکت است. هنگامی که کایزن ( Kaizen ) برای اولین بار معرفی شد، بسیاری از شرکت ها میزان بهره وری را 30 تا 100 درصد افزایش دادند، بدون آنکه هیچ گونه سرمایه گذاری بزرگی انجام دهند. این رویکرد به کاهش هزینه ها کمک می کند و باعث می شود تا مدیریت بیشتر به نیازهای مشتری توجه نماید، زیرا محیطی را ایجاد می کند که نیازهای مشتری در نظر گرفته شوند. لازم به ذکر است که کایزن ( Kaizen ) جایگزین نوآوری نشده، مخالفتی نیز با آن ندارد.

در اینجا به ذکر نمونه ای از شرکت تویوتا موتورز می پردازیم. تویوتا پیشگام استفاده از مفهوم کایزن ( Kaizen ) برای تولید خودرو بود. وسائط نقلیه تولیدی این شرکت با کیفیت مناسب و قیمتی رقابتی عرضه می شوند. سوابق نشان می دهند هنگامی که روند تلاش های مبتنی بر کایزن ( Kaizen ) در این شرکت کند شد، نوآوری شروع به ایجاد یک استاندارد جدید نمود : خودرو هیبریدی

کاربردهای کایزن ( Kaizen ) در عملیات جوشکاری

یافتن نقطه شروعی جهت پیادهسازی رویکرد کایزن ( Kaizen ) در عملیات جوشکاری کمی دشوار است، زیرا جوشکاری فرآیندی خاص و البته پیچیده است. علاوه بر این کنترل های درون فرایندی برای اطمینان از کیفیت مورد نیاز در جوشکاری لازم است. به عبارت دیگر، امکان دارد فرایند جوشکاری به خوبی انجام شده و در ظاهر هیچگونه عدم انطباقی را نشان ندهد، اما همچنان دارای نقائصی است که امکان تشخیص آنها تنها با استفاده از آزمون های غیرمخرب (NDT) فراصوتی (UT) یا پرتونگاری (RT) و یا آزمایشات مخرب میسر است.

به منظور کنترل مناسب جوشکاری، بسیاری از پارامترهای درون فرآیندی می بایست تایید شوند. به عنوان مثال در فرآیندهای جوشکاری نیمه خودکار (Semi-automatic) از جمله فرایند جوشکاری قوس الکتریکی با سیم مصرفی توپر و گاز محافظ (GMAW / MIG – MAG) یا سیم مصرفی توپودری (FCAW)، بیش از 27 پارامتر جوشکاری می بایست انتخاب و اعمال گردند، از جمله انتخاب فرایند جوشکاری، انتخاب نوع اتصال جوشی، ضخامت ورق، نوع مواد پایه و مواد پرکننده (Filler Metal)، نوع محافظت، نوع گاز محافظ، نرخ تزریق جریان گاز، نوع پودر جوش، قطر سیم جوش، نرخ تزریق سیم جوش، سرعت جوشکاری، جریان و ولتاژ الکتریکی، قطبیت الکتریکی، روش جوشکاری، میزان و مدت پیش گرم، مقدار و زمان پس گرم، درجه حرارت بین پاسی، نوع پشت بند، روش شیار زنی و بسیاری مشخصه های دیگر

جهت اتخاذ تصمیمات مناسب، جوشکاران می بایست از آموزش های لازم برخوردار بوده و به یک دستورالعمل مکتوب که به انتخاب پارامترهای جوشکاری صحیح کمک کند، دسترسی داشته باشند. برای انجام یک فرایند جوشکاری نیمه خودکار (Semi-automatic) مانند نمونه های فوق، پیاده سازی رویکرد کایزن ( Kaizen ) چه تاثیری می تواند بر کیفیت و بهره وری داشته باشد؟ کایزن ( Kaizen ) می بایست به سه پارامتر ذیل اعمال شود :

• سرعت تزریق سیم جوش
• روش جوشکاری
• سرعت جوشکاری

در ادامه نتایج یک پژوهش انجام شده جهت نمایش نحوه استفاده از کایزن ( Kaizen ) در فرایند جوشکاری، آورده شده است :

از سیزده جوشکار با تجربه و کارآمد که برای پیمانکار ساخت سازه های فولادی کار می کردند، خواسته شد تا به کمک فرایند جوشکاری قوس الکتریکی با سیم جوش توپودری (FCAW) و سیم جوشی به قطر 16/1 اینچ (حدود 1.6 میلی متر)، جوش گوشه ای با طول 12 اینچ (حدود 305 میلی متر) و گلویی موثر 16/5 اینچ (حدود 8 میلی متر) در موقعیت جوشکاری 2F ایجاد نمایند. از جوشکاران درخواست شد که این آزمایش را بر روی صفحات مربوطه در ایستگاه های کاری خود اجرا نمایند تا از پارامترهایی مشابه آنچه برای جوشکاری سازه های فلزی استفاده می نمایند، بهره گیرند.

متوسط نرخ تزریق سیم جوش 229 اینچ در دقیقه اندازه گیری شد. این مقدار به طور متوسط پس از 12 ماه پایش مستمر به 350 اینچ در دقیقه افزایش یافت. همچنین تمامی 13 جوشکار از روش جوشکاری نادرستی استفاده کردند. چند سال پیش از آن جوشکارها از دستگاه های جوشکاری GMAW به دستگاه های جوشکاری FCAW سازه ای منتقل شده بودند. نتایج کیفی حاصل شده فاجعه بار بود! دوازده نفر از 13 جوشکار موفق به ایجاد اتصال جوشی مطابق الزامات مورد نیاز نشده و تعداد 9 نفر از آنها حتی موفق به تولید نفوذی قابل قبول نشدند.

سرعت جوشکاری 8.8 اینچ در دقیقه اندازه گیری شد. این مقدار حدود نیمی از سرعت جوشکاری مناسب جهت ایجاد جوش گوشه 16/5 اینچی (8 میلی متری) با استفاده از فرایند جوشکاری FCAW بود. سرعت متوسط جوشکاری ایشان پس از 12 ماه پایش مستمر به 14 اینچ در دقیقه افزایش یافت.

نقش مدیریت ارشد در کاربرد کایزن ( Kaizen ) در جوشکاری

پس از بررسی نتایج به دست آمده از پژوهش فوق چند توصیه به شرح ذیل پیشنهاد شد :

آموزش جوشکاران، دوره ای 12 ماهه بود که بر اساس بازخورد در کیفیت محصول، طراحی و برنامه ریزی شده بود. در ابتدا بسیاری از کارکنان شرکت از جمله برخی از مدیران بر میزان اثرگذاری این برنامه باور نداشتند اما با گذشت زمان، کیفیت و بهره وری بهبود یافت. مدیر ارشد این شرکت برجسته ترین پشتیبان این فرایند بود. او شرایط مناسب را مهیا کرده و محیط را آماده تغییر نموده بود. در انتهای برنامه میزان تعمیر و بازسازی مجموعه های جوشکاری شده به میزان بسیار اندکی کاهش یافت.

رویکرد کایزن (Kaizen)، مشابه نمونه فوق، برای یک تولیدکننده ماشین آلات کشاورزی انجام شد. بلافاصله پس از ملاحظه نتایج ممیزی، مدیرعامل شرکت به وجد آمد و دستور داد تا عملیات پایش جوش استانداردسازی شود. در طول هشت سال گذشته، نرخ تغذیه سیم جوش قطر 0.035 اینچ (حدود 0.9 میلی متر) برای فرایند GMAW از 420 اینچ در دقیقه به 600 اینچ در دقیقه افزایش یافته است. در طول این دوره زمانی، جمعیت جوشکاران به طور پیوسته از 90 جوشکار به 150 جوشکار افزایش یافته، زیرا که این شرکت اکنون محصولات خود به سراسر جهان صادر می کند.

استاندارد ایزو 3834 ( ISO 3834 ) – الزامات کیفیتی برای جوشکاری ذوبی مواد فلزی را بیان نموده و بسیاری از پارامترهای مهم جهت کنترل فرآیند جوشکاری را به منظور حصول اطمینان از تحت کنترل بودن جوشکاری شرح می دهد. بخش ششم استاندارد ایزو 3834 ( ISO 3834 )، راهنمایی مفید برای کاربرد این استاندارد ارائه نموده است. مطالعه و بکارگیری این استاندارد به تمامی متخصصان شاغل در زمینه مدیریت عملیات جوشکاری توصیه می گردد.

نتیجه گیری در مورد کایزن

کایزن ( Kaizen ) رویکردی موثر جهت بهبود مستمر کیفیت بوده و مانند سایر بخش های سازمان، امکان پیاده سازی برای بخش های مرتبط با عملیات جوشکاری را دارد و در اغلب موارد، نتایجی راهگشا و جذاب تولید می نماید، مشروط بر اینکه تعهدی جهت پیاده سازی و نگهداری آن در تمامی سطوح سازمان، از مدیر ارشد تا گروه های اجرایی، وجود داشته باشد. نمونه های مذکور در این متن موارد کوچکی از میان بیش از 100 ارزیابی عملکرد جوشکاری است که در طول 10 سال گذشته در کانادا انجام شده است. خبر خوب این است که آن، رویکردی موثر بوده و در صورت پیاده سازی صحیح و تعهد سازمانی جواب می دهد! آن به راستی سفری هیجان انگیز در مهندسی سازمان و کارکنان آن است.

توضیح : این متن ابتدا در مجله انجمن جوشکاری کانادا – نسخه ویژه انستیتو بین المللی جوشکاری (IIW) منتشر شد و پس از آن توسط دیگر مجموعه های دیگر درگیر در فعالیت های جوشکاری، بازنشر داده شد.

از اینکه این مقاله را مطالعه نمودید متشکریم، اگر انتقاد و پیشنهادی در پیرامون این مقاله دارید در قسمت دیدگاه بنویسید.